績效考核毀了 Sony！---「Burn-in 老化處理」

版主按語：

讀到 Sony 前常務董事天外伺郎談及「Burn-in 老化處理」，版主有一點感傷。版主是在台灣企業界最早用兩小時講授「Burn-in 老化處理」的講師之一，版主說「Burn-in 老化處理」不是唯一的關鍵，應該全盤考量「可靠性制度 Reliability system」。

當我們那一代醉心於在台灣電子業建立「可靠性制度 Reliability system」的人，無法成為企業決策者，或無法影響企業決策者，這些人逐漸退休、轉型之後，已經再也聽不到年輕的工程師想學「可靠性制度 Reliability system」。

我記得有一年公司想引進「360 度考核制度」，那制度是，不僅你上司跟你打考績，你部屬對你的評語也成為你考績評分的一部分，你的協同作戰部門也對你考評，你的顧客、你的供應商也對你提出考評。謝天謝地，後來，公司決定不引進這一套「著了魔」的考評制度。

現在大多數的大學也有「學生考評教授」的制度，聽到學生說過，「你把我 down 掉，我也會把你 down 掉。」

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

以下引自

http://demingcircle.blogspot.tw/2014/02/sony-20071.html

Sony 高層語出驚人：績效考核毀了Sony ！ 2013-12-17
Sony 連續4年虧損，去年更虧損63億美元。為什麼？績效主義毀了Sony ！因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生「激情集團」的……公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。
文/天外伺郎
2006年 Sony 公司迎來了創業60年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上有約960萬台筆記本電腦因使用 Sony 生產的鋰電池而被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。

PS3 遊戲機曾被視為 Sony 的「救星」，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，Sony 被迫控制整機的生產數量。 PS3是尖端產品，生產成本也很高，據說 Sony 每賣一台就虧3.5萬日元。Sony 的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，遊戲機部門的經營虧損將達2000億日元。

多數人覺察到 Sony 不正常恐怕是在2003年春天。當時據 Sony 公佈，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了「Sony  shock 索尼衝擊」，Sony 公司股票連續兩天跌停。坦率地說，作為 Sony 的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想，從發生「Sony  shock 索尼衝擊」的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來，Sony 是長期內不知不覺慢慢地退化的。

「激情集團」消失了

我是1964年以設計人員的身份進入 Sony 的。因半導體收音機和錄音機的普及，Sony 那時實現了奇蹟般的發展。當時企業的規模還不是很大，但是「Sony 神話」受到了社會的普遍關注。從進入公司到2006年離開公司，我在 Sony 愉快地送走了40年的歲月。

我46歲就當上了 Sony 的董事，後來成為常務董事。因此，對 Sony 近年來發生的事情，我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響，為什麼如今在 Sony 蕩然無存了呢？Sony 的輝煌時代與今天有什麼區別呢？

首先，「激情集團」不存在了。所謂「激情集團」，是指我參與開發CD技術時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的「激情集團」接連開發出了具有獨創性的產品。Sony 當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領導。

井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的「狂人」。在剛剛進入公司時，我曾和井深大進行激烈爭論。井深大對新人並不是採取高壓態度，他尊重我的意見。

為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心於研發工作。比我進公司更早，也受到井深大影響的那些人，在井深大退出第一線後的很長一段時間，仍以井深大的作風影響著全公司。當這些人不在了，Sony 也就開始逐漸衰敗。

從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了「激情集團」。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是「基於自發的動機」的行動。比如「想通過自己的努力開發機器人」，就是一種發自自身的衝動。

與此相反就是「外部的動機」，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是出於「想賺錢或升職」的世俗動機，那是無法成為「開發狂人」的。

「挑戰精神」消失了

今天的 Sony 職工好像沒有了自發的動機。為什麼呢？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：「業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。」如果外在的動機增強，那麼自發的動機就會受到抑制。

如果總是說「你努力幹我就給你加工資」，那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，Sony 逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。

但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：「工作的報酬是工作。」如果你幹了件受到好評的工作，下次你還可以再幹更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。

但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生「激情集團」的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。

因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說 Sony 精神的核心即「挑戰精神」消失了。因實行績效主義，Sony 內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及「Burn-in 老化處理」工序都受到輕視。

「Burn-in 老化處理」是保證電池質量的工序之一。電池製造出來之後不能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產品。這就是「Burn-in 老化處理」。至於「Burn-in 老化處理」程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什麼樣的企業，只要實行績效主義，一些紮實細緻的工作就容易被忽視。

(版主按語：原作者天外伺郎對「Burn-in 老化處理」的描述不正確。)

Sony 不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆台，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

團隊精神消失了

2004年2月底，我在美國見到了「湧流理論」的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，並聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我自進入 Sony 以來多次讀過的，只不過被譯成了英文。

「建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠裡，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。」

這正是 Sony 的創立宗旨。Sony 失去活力，就是因為實行了績效主義。

沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用 Sony 的創建宗旨來否定績效主義的「湧流理論」。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用「評價的目光」審視部下。

不久前我在整理藏書時翻出一封信。那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上 Sony 部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。

實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用「評價的眼光」看我，而是把我當成自己的孩子。對企業員工來說，需要的就是這種溫情和信任。

過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那麼苛求，工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方面，儘管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。後來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。

創新先鋒淪為落伍者

不單 Sony ，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業的業績似乎都在下滑。

Sony 是最早引進美國式合理主義經營理論的企業之一。而公司創始人井深大的經營理念談不上所謂「合理」。 1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發，就是最有代表性的例子。

當時 Sony 在電視機的市場競爭中處於劣勢，幾乎到了破產的邊緣。即便如此，井深大仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質好，一上市就大受好評。其後30 年，這種電視機的銷售一直是 Sony 的主要收入來源。

但是，「幹別人不幹的事情」這種追求獨自開發的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業管理理論。Sony 當時如果採用和其他公司一樣的技術，立刻就可以在市場上銷售自己的產品，當初也許就不會有破產的擔心了。

投入巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功後，為了製造產品，還需要有更大規模的設備投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，Sony 積累了技術，培養了技術人員。此外，人們都認為「Sony 是追求獨特技術的公司」，大大提升了 Sony 的品牌形象。

更重要的是，這種獨自開發能給 Sony 員工帶來榮譽感，他們都為自己是「最尖端企業的一員」而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為 Sony 的收入來源，是因為技術開發人員懷著榮譽感和極大熱情，不斷對技術進行改良。

具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的 Sony ，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發方面落後了。實際上，井深大曾說過：「我們必須自己開發出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產品的新技術。」包括我自己在內的 Sony 高管沒有銘記井深大的話。

如今，Sony 採取了極為「合理的」經營方針。不是自己開發新技術，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示幕製造公司。由這家合資公司提供零部件生產的液晶電視機“BRAVIA” 非常暢銷，從而使 Sony 暫時擺脫了困境。但對於我這個熟悉 Sony 成長史的人來說，總不免有一種懷舊感，因為 Sony 現在在基礎開發能力方面，與井深大時代相比存在很大差距。今天的 Sony 為避免危機採取了臨時抱佛腳的做法。

高層主管是關鍵
今天的 Sony 與井深大時代的最大區別是什麼呢？那就是在「自豪感」方面的差別。當年創始人井深大和公司員工都有一種自信心：努力爭先，創造歷史。

當時 Sony 並不在意其他公司在開發什麼產品。某大家電公司的產品曾被嘲諷為「照貓畫虎」，今天 Sony 也開始「照貓畫虎」了。一味地左顧右盼，無法走在時代的前頭。

在我開發「愛寶」機器狗的時候， Sony 的實力已經開始衰落了，公司不得不採取冒險一搏的做法，但是出現虧損後，又遭到公司內部的批評，結果不得不後退。

今天的 Sony 已經沒有了向新目標挑戰的「體力」，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致 Sony 受挫的幾個因素中，公司最高領導人的態度是其中最根本的原因。

在 Sony 充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：「如果你真的有了新點子，來。」也就是說那就背著上司把它搞出，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、「評價的眼光」來看自己，恐怕沒有人願意背著上司幹事情，那是自找麻煩。如果人們沒有自己受到信任的意識，也就不會向新的更高的目標發起挑戰了。在過去，有些 Sony 員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。

所以，能否讓職工熱情煥發，關鍵要看最高領導人的姿態。Sony 當年之所以取得被視為「神話」的業績，也正是因為有井深大。但是，井深大的經營理念沒有系統化，也沒有被繼承下來。也許是因為井深大當時並沒有意識到自已經營理念的重要性。

我嘗試著把井深大等前輩的經營理念系統化、文字化，出版了《經營革命》一書。在這本書中，我把井深大等人的經營稱為「長老型經營」。所謂「長老」是指德高望重的人。德高望重者為公司的最高領導人，整個集團會擰成一股繩，充滿鬥志地向目標邁進。

在今天的日本企業中，患抑鬱症等疾病的人越來越多。這是因為公司內有不稱職的上司，推行的是不負責任的合理主義經營方式，給職工帶來了苦惱。

不論是在什麼時代，也不論是在哪個國家，企業都應該注重員工的主觀能動性。這也正是 Sony 在創立公司的宗旨中強調的「自由，豁達，愉快」。

過去人們都把 Sony 稱為「21世紀型企業」。具有諷刺意味的是，進入21世紀後，Sony 反而退化成了「20世紀型企業」。我殷切希望 Sony 能重現往日輝煌。

(來源：人力資源研究，原文刊登於日本《文藝春秋》2007年1月刊，作者為 Sony 前常務董事、作家)